味の素 早期退職。 【悲報】早期退職者を大量に募集している味の素、同時に求人募集もしている

早期退職制度の規定と条件、47歳の私に会社側から提示された内容まとめ|セカドリ

味の素 早期退職

経営危機まで行かない大企業の希望退職者募集。 いったいどう考えるべきでしょうか(写真:Kazpon/PIXTA) 食品メーカーの味の素が1月6日から開始した など、経営危機はない企業で相次ぐ希望退職の実施が話題になっています。 50歳以上の約800名の管理職を対象に、約100名の希望退職者を募集。 特別加算金を上乗せした退職金を支給し、再就職も支援するとのことです。 希望退職者を募集する理由は「事業環境の激しい変化のなかを勝ち抜いていくため、黒字である今だからこそ構造改革を進めていく必要がある」と広報発表されています。 確かにアジアで流行するASF(アフリカ豚コレラ)の影響で飼料に混ぜるアミノ酸などを販売する事業が打撃を受け、今期の業績予想を下方修正しています。 経営危機ではないのに…?の声 ただ、人員削減するほど経営は厳しい状況なの?と、驚きや疑問の声を耳にします。 それもそのはず、これまで日本の大企業が希望退職者を募るのは、周囲も社員も認識できるくらいに会社が危機的な状況に陥った場合がほとんどだったからです。 味の素の2020年3月期の売上高は1兆1385億円、事業利益は880億円、純利益は180億円となる見通し。 今回の希望退職は業績が(まだ)堅調なうちの決断と言えます。 それだけ日本企業に変革意識が高まってきていると認識すべき出来事かもしれません。 今後、こうした傾向は広がる可能性もあります。 会社勤めをしている方は、自らの働き方を見つめ直す機会にするべきかもしれません。 では、どのように見直すべきか? 考えていきたいと思います。

次の

早期退職に伴う「割増退職金」相場一覧(2012年度~2020年度現在)

味の素 早期退職

2019年の年間では早期退職を募る企業は前年との比較で3倍、人数も3倍に増加 なるほどと思える記事がありました。 <入社後の5年~10年は教育期間> ・すでにこの期間で出世競争は始まっているが、能力的な差はまだ小さく報酬も大きくは変わらない。 <30歳代~40歳代> ・出世競争激化時期で、会社への貢献度に対してで報酬と昇進で差がでる。 同赤枠部に気になる文言があります。 『途中で脱落しても敗者復活の道も残され、…』の部分。 私が思うには、会社すでに30歳代 40歳になる前 で勝ち組と負け組の判断をしているのです。 企業が早期退職者を募集する前年対比は、 出展:日本経済新聞社 2019年1月~9月の段階で、早期退職対象の企業数と人数は2018年の年間に対して共に2. 5倍で、2019年の年間では共に3倍になると思われます。 青下線の業績が好調な企業とは、2020年のオリンピック・パラリンピックに携わる企業、なかでもに建設業はかなり好調です。 ダイドー、味の素、ファミリーマートの早期退職者の対象条件と理由 飲料業界で有名な、ダイドーグループホールディングスの場合 出展:日本経済新聞社 自動販売機が不調とのことですが、確かにそれは実感します。 自動販売機自体の多さと自動販売機によって飲料の価格にも差があり、安価な商品も多くあります。 設置の競争と、設置してからの価格の競争で業績が悪化するのも理解できます。 早期退職者の対象は、ダイドードリンコが53歳以上、ダイドービバレッジは55歳以上が対象と書かれています。 退職金とプラスで早期退職金をもらっても、この先仕事をしないで生活ができるとは思えません。 そして、53歳という年齢では、ヘッドハントや人脈等のコネでの就職でない限りかなり厳しいです。 食品業界で有名な、味の素の場合 出展:日本経済新聞社 早期退職の対象は50歳以上の管理職で、対象者800人中、100人程度を募集。 対象者の評価はすでに行っていて、企業側としては優秀な人材は手放したくないです。 本音の対象者は評価の低い、企業側からみて退職をさせたい管理職となっているのでしょう。 やはりというか、対象者の年齢は50歳以上になっています。 コンビニ業界2位、ファミリーマートの場合 出展:日本経済新聞社 原則40歳以上とはビックリです。 40歳代といえば今まで得た知識や経験で会社に貢献する年代ですから。 そして、何よりも一番働き盛りの年代でもあります。 ファミリーマートは統合を繰り返す体力があるので、元気な企業と思ってました。 しかし、その統合が要因でもあったのですね。 私はここで不必要になってしまい、経営者から強烈なパワハラを受けて退職に追い込まれました。 上司やまわりの人の態度の変化なども兆候かもしれませんから注意が必要です。 今の時代、「生涯雇用」を前提にしている企業、そして雇用される側の立場ではどのくらい存在するのでしょうか。 もちろん数はどうであれ、この古い時代の日本的な考え方「生涯雇用」を前提とする企業も存在するはずです。 昔風でいうと、「古き良き時代」の会社です。 現在は、毎日時間に追われて仕事をして、仕方なく時間外労働をしての過労死。 逆に言えば、そこまでやって仕事をこなさないと会社や上司の評価を得られないという不安が生じるからでしょう。 もっと悪質なのは、上司からのパワハラです。 自分の思った通りに仕事が進行していないと、部下に対して怒号や暴力で威圧する行為。 『ブラック企業』という言葉さえできてしまいました。 強烈なパワハラを受けて50歳で退職に追い込まれた、私から… やはり50歳というのが、サラリーマンにとって一つの分岐点になると確信しています。 私自身は、次の職を決める前に経営者と上司の強烈なパワハラで退職をしてしまいました。 先にも書きましたが、50歳に近づくと上司の監視、評価が始まります。 そして年齢に達した時点で会社に残すか、去ってもらうかの判断がされます。 自分は大丈夫とか、上司に変化はみられないなどと安易には思わないことです。 私が体験したこととしては、1年くらい前から会社にいてもなんらかの『違和感』を感じるときがありました。 毎日ではないことが、それがパワハラの小さな始まりだとは気づかなかったのです。 いつ、どのタイミングでそのときが来るかはわからないので、スムーズに対処できる準備をしておくことをが大切です。

次の

味の素も希望退職者を募集するみたい。やはり50歳は危ないんだな・・・

味の素 早期退職

味の素が50歳以上の管理職から希望退職者を募集すると発表した。 その規模、100人程度。 「100人」という数字を見て多いと思うか、少ないと受け止めるか、人それぞれかもしれない。 私はというと、衝撃的な数字と受け止めた。 なぜなら「管理職100人」だからである。 いくら50歳以上と限定しても、「50歳以上の管理職」全員が対象ではない。 組織論「2・6・2の法則」で考えたら、下の層が100人程度、という計算だろう。 つまり全体では500人ぐらいは管理職がいる計算か。 50歳以上が? いや、そんなに多くはないだろう。 ということは、半分の250人程度? それだと、半分近くが対象となってしまう。 そう考えると、繰り返すが、やはり衝撃的だ。 50歳以上の管理職の、実に半分近くに引導が渡されたということになるからだ。 あくまでも予測の範囲を出ないが、それでもこのニュースを見る限り、世の中の、いわゆる「働かないおじさん」は、肩身が狭いどころか、死期が近付いていると表現したらいいのだろうか。 私も50歳であるため、同世代の人たちが、名の通った企業でこのような扱いを受けているのに複雑な思いを抱く。 とはいえ、同世代だからこそ、容赦なく突き放したい気持ちになるのも事実だ。 組織改革をするうえで、最も抵抗する一大勢力がこの世代の管理職だ。 2~3ヵ月も現場でコンサルティング支援をしていると、わかる。 労働生産性が低く、会社への貢献度が低い層はどこなのか。 それが、高給取りなのに、実質貢献度マイナスの50代管理職である。 そして、ほぼ100%男性だ。 私はこのような「働かないおじさん」を、 【 50G(フィフティジー)】 と呼んでいる。 50代という年齢と世代(ジェネレーション)、そして年老いた男性(ジー)を掛け合わせた造語だ。 次世代移動通信システム「5G(ファイブジー)」は、ビジネスにおいて破壊的イノベーションをもたらすと言われている。 しかし「50G(フィフティジー)」は、破壊的現状維持をもたらす。 とくに承認欲求が高い「50G(フィフティジー)」は厄介だ。 意見を伺うことなく意思決定すると、 「俺は聞いてない」 と言いだすし、それでうまくいかないと、 「最初からうまくいかないと思ってたんだ。 一言、俺に相談してくれたら、よかったんだ」 とドヤ顔をきめる。 「50G(フィフティジー)」に気を遣いすぎると、チャレンジングな取り組みの執行率は下がり、組織内レポートラインの「絶縁体」となっている場合は、ホワイトカラーの生産性アップに大きな障壁となる。 そう思い、希望退職者を募ったのだろう。 トヨタ自動車は、人件費抑制では解決できない 「新50代問題」に頭を悩ませている。 今後も大企業を中心に、「50G(フィフティジー)」をターゲットにした同様の動きが増えるだろう。 心当たりある50代は、今からでも遅くない。 感度を高め、謙虚になり、ご自身のマーケットバリューアップに努めたほうがいい。 駆け出しのコンサルタントだった時代、いつも私はこのような思考で現場支援に入っていた。 行動しなければ意味がない。 議論ばかりしていないで、とにかく動きだすことが先決だと。 しかしあるとき、先輩のコンサルタントに真っ向から否定された。 「中途半端な努力なら、やったほうが後悔する」 と。 「やるなら、やる。 やらないなら、やらない。 ハッキリしたほうが、後悔の質も、量も、減る」 と言うのだ。 言い返したい気持ちはあった。 しかし、堪えた。 コンサルタントとしての経験値があまりに違っていた。 だが、私は確信していた。 「無駄な努力なんて1グラムもない」と。 その価値観が、これ以降5年近くも、私を苦しめることになるとは知らず。 2011年のことである。 2時間2万円のセミナーが、これほど反響があったことは過去に例がないと、日経BP社の役員から言われた。 3月に東日本大震災があった後も、私への講演依頼はあとを絶たなかった。 年末に発売した処女作『絶対達成する部下の育て方(ダイヤモンド社)』も売れに売れた。 最近になって、当時はどんな風だったかと取材されることがある。 これは本当の話だが、よく覚えていないのだ。 長年つづけた努力が、実を結んだころだった。 まさにがむしゃらだった。 「そうだ。 無駄な努力など1グラムもない」 死に物狂いで走り続け、掴んだ自分の居場所に酔いしれていた。 それから、元ミュージシャンや、ブラック企業の営業を部下に招き入れ、彼ら彼女らも優秀なコンサルタントに育て上げた。 会社の業績も右肩上がり。 本業であるコンサルティング事業も軌道に乗っていた。 講演や出版活動は盛況だったし、研修やセミナー事業で十分な収益を上げることができていた。 しかしコンサルティング事業については別だった。 気になることが出てきたのだ。 支援する先によって、成果を出せる企業とそうでない企業とが、ハッキリと分かれてきたのである。 ある日、冒頭の先輩コンサルタントに、そのことを尋ねてみた。 「支援先によって、成果が出ないこともあるだって? 当たり前だろ。 俺たちコンサルタントは魔術師じゃない」 「しかし、絶対達成をテーマに掲げている以上、クライアント企業の社長は、それを期待して当社に依頼してきます」 「じゃあ聞くが、入学する生徒を全員、東大に合格させられる予備校ってあるか?」 「い、いや……」 言葉に詰まった。 たしかに、100%の成果をクライアント企業に約束することなどできない。 しかし、それを簡単に認めていいのか。 もっと自分たちに、できることはないのか。 私が返事をしないでいると、彼は微笑んで、こう言った。 「ずいぶん前、俺が言ったことを覚えているか」 私は顔を上げ、即答した。 忘れたことはなかった。 「中途半端な努力は、やるだけ無駄」 「その通り」 いま聞いても、しっくりこない。 多少は遠回りしたかもしれないが、学歴も資格もない私が、あらゆる目標を達成してきたという自負がある。 「結果的に、横山さんの努力は報われた。 しかし、クライアント企業の社員たちはどうだ?」 考えを巡らせた。 たしかに、私たちはいろいろな成功を手にした。 しかし同じような成功を、クライアント企業に対して提供できていないかもしれない。 「私たちが、クライアント企業に、中途半端な努力をさせてきた、ということでしょうか」 問い掛けてみたものの、彼は何も返してはくれなかった。 それぐらい自分で考えろ、と言いたげだった。 3社つづけて、クライアント企業から契約解除を言い渡された。 それぞれの社長とは関係を構築できていたので、 「いろいろな事情を考慮して」 と言われての結果である。 しかし理由は明白だった。 目に見える成果があらわれない。 だから、契約を切られたのだ。 目標を達成できない企業の特徴は掴んでいた。 まず第一に、組織をまとめる中間管理職たちに、目標を達成させるマインドが薄いことが挙げられる。 我々コンサルタントに対しても受け身で、当事者意識がない。 志望校に合格する気がない生徒たちと同じだ。 だから、契約を途中解除したいと言ってきた社長たちは、こぞって私に謝ってきた。 「マネジャーたちに危機感がないのは、社長である私が、甘やかせてきたのが原因です」 「当社はコンサルティングを受ける以前の問題です。 まるで基礎ができていない」 頭を下げる社長たちに、複雑な思いを覚えた。 本当にそうなのだろうか。 すべてクライアント企業に「非」があったのか。 我々の支援に、問題はなかったのか。 あるIT企業とのコラボレーションセミナーがきっかけだ。 年間10回以上、一緒にセミナーを実施しようと企画していたのだが、たった2回でその企画はボツになった。 なぜなら集客目標をまるで達成できなかったからだ。 相手は(当時)六本木ヒルズに本社をかまえるような、有名企業である。 先方の担当者は、この企画にとても前のめりで、気合い十分。 年間1000名は動員したいと気勢を上げていたので、私もかなり期待していた。 しかし2回で合計40名ほどしか集客できないのだから、企画がボツになってもしかたがない。 がっかりした。 なぜだ。 なぜ、そんなに、集まらないのか。 六本木ヒルズ・ウエストウォーク1階にあるスターバックスで、ぬるくなったエスプレッソを飲みながら、私はそう思った。 「絶対達成というテーマに問題があるんでしょうか」 担当者が私に質問するので、すぐに違和感を覚えた。 テーマ……? 金融機関や、出版社と同テーマでセミナーを企画すれば、チケットは飛ぶように売れた。 実際に、当社が毎年手掛ける「絶対達成LIVE」は、日本全国で開催し、600名以上は動員している。 テーマに問題があるはずは、ない。 ピンときた。 そして、どうしてこんな単純なことに、気付かなかったのだろう、と私は後悔した。 エスプレッソのカップを脇にどけ、身を乗り出して、どんな方法で集客してきたのかを尋ねてみた。 「どんな手法で……って」 「毎回100名は集めましょうって言ってましたよね。 どうやって集めるつもりだったんですか。 その方法を教えてください」 雨の降る日だった。 薄暗い六本木ヒルズのスターバックスで、私は彼の話に耳を傾けた。 そして、その回答をきいて「やはり」と思った。 ああ、そうか。 だから、集客がまるでできなかったのか。 彼の言うやり方は、日経新聞を含む新聞5紙と、インターネットを活用した各種広告の掲載、そして自社ホームページ、メルマガでの掲載ぐらいだった。 けっこうお金をかけてくれたようだが、これではダメだ。 というか、よくこれで、40名も集められたものだと思った。 そして確信した。 この人は「集客のキホン」を、まるでわかっていない、と。 認知度アップと集客は違う。 個人と組織人の特性も違う。 テーマによって広告媒体も変えなければならないし、それに何より大事なのはプロモーションの組合せと相互連携だ。 特性やパターンによって、戦略もツールも変わることを知らない。 彼はどのようなテーマでも、どのような対象者でも、同じやり方で集客してきたのだ。 これまで。 何年もの間、ずっと晴れなかった心の中のモヤモヤが、すーっと消えてなくなっていく感覚を覚えた。 そうか。 そういうことか……。 常に、目標の「絶対達成」を意識している人間と、そうでない人間とでは、こうも思考も、戦略も、異なるものなのだ。 正しい思考、正しい戦略がないのに、がむしゃらに努力したって無駄。 どんなにお金をかけても無駄。 単なる自己満足に過ぎない。 そうなのだ。 つまり、これが無駄な努力ということなのだ。 これをきっかけに、これまでの支援先での出来事を探ってみた。 コンサルティングレポート等を読み返してみた。 「抜けていることが、膨大にあるはず」 私や、私の部下は、どんなに高い目標でもだいたい達成させられる。 なのに、支援先の企業は、できたり、できなかったりする。 この差は、大きい。 経営には「勝利の方程式」などない。 だから仮説と検証を繰り返してきた。 うまくいくことも、うまくいかないことも、膨大に経験した。 有名ビジネス書に書かれてあることが「キレイゴト」だと発見できた日もあった。 西欧では一般的なフレームワークが、日本企業では通用しないとわかった日もあった。 日本企業において、普遍的で、再現性が高いノウハウとは何か。 時代に合わせて変化が求められるテクニックとは何か。 10年以上の現場体験から、たどり着いた答えを、それぞれのパターンごとに分解し、メモ帳に書き出していく。 大量のメモで視界が埋まった。 メモの海に両手を突っ込み、それらのメモを仕分けした。 1時間かけて13分類にまとめた。 ざっと、メモの塊を眺め、足りないと思えるものをさらに書き出した。 最終的に15種類にカテゴライズした。 私どもが生み出した目標達成メソッド(予材管理)は、16年間変わらないままだ。 しかし大きなフレームワーク、仕組みは変わらないままでも、それぞれの企業によって、ちょっとした秘訣、ちょっとしたノウハウが足りないと、最終ゴールを遠ざけてしまう。 やっても意味のない「自己満足型の努力」となってしまうのだ。 私どもは常に現場にいる。 現場は戦場のようなものだ。 外部環境が変化すれば、1年前のノウハウも通用しなくなる。 その最前線で、目標を達成させるための秘訣、ノウハウ類は、常時アップデートしてきた。 そしてそれらは、私たちの血となり骨となって身についていた。 その「血」と「骨」を、誰にもわかるようなカタチで言語化するのだ。 自分たちだけで独り占めにせず、多くの人に分け与えるのだ。 その後、私たちが編み出した、さまざまな思考と戦略は、多くの企業を成長させた。 もう二度と契約を切られることなどなかった。 どの企業も、生産性アップに躍起になっている。 もう、数年前までは許された、自己満足型の努力など、している暇はない。 先述したとおり、私はこれまで、さまざまな企業でコンサルティングを行ってきた。 「絶対達成」メソッドをもとに、1000回以上の講演をし、また、書籍の執筆も行なっている。 ただ、やはり、絶対達成の思考について、最新の研究結果を教えてほしいという声を多数いただく。 時代の流れによって、戦略は常に変わり続けているからだ。 最新情報をお伝えするに越したことはない。 そこで今回、この『本気で結果を出したい人のための「絶対達成」の思考と戦略レポ』を有料記事として配信することにした。 現場体験で、日々アップデートされる思考、戦略について情報発信していくつもりだ。 これを読んでいる人の中には、今、なかなか目標達成できなくて悩んでいる人も多いだろう。 しかし、必ず突破口はある。 最適な努力をし、結果を出すために、一緒に学んでいきましょう。 タイトルどおり、本気で結果を出したい人のみ、ご登録ください。 どうぞよろしくお願いいたします。

次の